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En el último trimestre de 2011, Gas Natural Fenosa puso a disposición de todos sus empleados la Universidad Virtual, un espacio integrado de formación y gestión del conocimiento que incrementa la transversalidad y favorece la homogeneización del aprendizaje de todas las personas que forman parte de la compañía. Desde su lanzamiento, la Universidad Virtual ha superado las expectativas iniciales, alcanzando un índice medio de penetración del 77% en los cinco países de la primera fase de implantación.

La Universidad Virtual proporciona un espacio amigable que conecta personas con inquietudes cercanas, independientemente de su ubicación geográfica. En dicho espacio no sólo se imparte formación sino que permite la existencia de conversaciones y el intercambio de las mejores prácticas a través de debates, grupos de trabajo y consultas a expertos y formadores internos.

Para facilitar la identificación de contenidos relevantes, la Universidad Virtual está visualmente estructurada, al igual que la Universidad Corporativa, en los dos Institutos; el Técnico y el de Liderazgo que, a su vez, están divididos en escuelas y en aulas, representando así todos los elementos de la cadena de valor de la compañía y otros aspectos transversales de especial relevancia.

Por último, otra de las grandes ventajas de la Universidad Virtual es que es accesible desde la Intranet y/o desde cualquier dispositivo conectado directamente a Internet. Esto permite que empleados en movilidad puedan acceder a toda la información de la plataforma con tan solo usar una conexión Internet convencional.
 

Gas Natural Fenosa lanzó a finales de 2011 la primera versión de Naturalnet, la nueva Intranet de la compañía, que sirve, como herramienta de comunicación online en siete idiomas distintos, para más de 15.000 usuarios en doce países diferentes. Además, fomenta la integración de personas y procesos y, por tanto, contribuye a la eficiencia operativa en la compañía. La nueva Naturalnet busca ser una plataforma que sirva de elemento cohesionador entre todos los empleados de la compañía, permitiendo que estén mejor informados y trabajen de manera más eficiente. La Intranet cuenta con más de 100 gestores de contenidos, lo que garantiza su correcto funcionamiento.

Naturalnet integra los contenidos de las antiguas plataformas existentes (Naturalnet, “Nuestra Energía” y la Intranet de Unión Fenosa) e incorpora nuevos contenidos, como mapas con la presencia internacional, mapa de instalaciones, energomapa, etc. También amplía y mejora otros contenidos ya existentes.

En cuanto a las principales novedades que presenta la nueva Intranet, destaca la nueva imagen de la plataforma y el nuevo menú de navegación, basado en seis bloques de contenidos: Nuestra Energía, corporativo, mejora de procesos, negocios, personas y área de trabajo.

La nueva Naturalnet ya estaba implantada en España, Argentina, Panamá y Nicaragua a finales de 2011, estando prevista su implantación en el resto de países durante 2012.

En 2011, Naturalnet ha recibido más de 2.100.000 visitas. A través de los distintos canales se publicaron durante 2011 más de 30 oleadas informativas, más de 600 noticias, 44 reportajes, cerca de 30 entrevistas y 58 vídeos, entre los que se incluyen las intervenciones de los directores generales en las distintas reuniones internas.
 

En 2011, la Dirección General de Recursos y la Dirección General de Comunicación y Gabinete de Presidencia crearon los Premios Nuestra Energía, con los que Gas Natural Fenosa quiere distinguir a los empleados con las mejores ideas para aportar valor a las actividades y negocios de la compañía.

Gas Natural Fenosa premiará aquellas ideas que cuenten con un grado suficiente de desarrollo, estén orientadas a los resultados, sean viables y novedosas y estén alineadas con el Plan de Estratégico 2010-2014.

Los Premios Nuestra Energía están divididos en dos categorías: Premios a la Innovación y Premios a la Mejora Continua. La categoría Innovación reconoce nuevos planteamientos cuya aplicación supongan cambios en las actividades y negocios de Gas Natural Fenosa, mientras que la categoría de Premios a la Mejora Continua se enfoca a las mejoras incrementales sobre los procesos ya en marcha.

Las ideas presentadas serán evaluadas mediante un proceso interno en el que participarán analistas designados por la dirección de la compañía entre aquellos empleados con mayores conocimientos en las materias que puedan ser objeto de las ideas. Este grupo de expertos conforman un Comité de Análisis de Ideas (CAI) que contará además con el criterio de aquellos especialistas cuando así se requiera por la naturaleza de las propuestas.
 

En 2010, Gas Natural Fenosa remitió la Encuesta de Clima Laboral y Compromiso a más de 15.700 empleados en los distintos países en donde opera.

El objetivo fue conocer el grado de satisfacción y compromiso de la plantilla en cada uno de los países y áreas. Los resultados permitirán establecer planes de acción, global o local, para mejorar aquellos aspectos con peores resultados y mayor impacto en el compromiso de los empleados.

Con el propósito de facilitar la participación de los empleados, los materiales utilizados en la encuesta se tradujeron a ocho idiomas. Asimismo, la encuesta, de carácter anónimo y confidencial, pudo cumplimentarse vía web o a través de cuestionario en papel.

El cuestionario se diseñó teniendo en cuenta un bloque común de preguntas, añadiéndose cuestiones específicas para cada país en función de sus peculiaridades.

Fueron utilizadas once categorías de valoración: compensación y beneficios, compromiso, comunicación, condiciones laborales, desarrollo profesional y formación, dirección, jefe, imagen/mercado, organización, relaciones internas y responsabilidad corporativa.

Como apoyo al lanzamiento de la encuesta, la compañía puso en marcha una campaña de comunicación interna que animara a la participación, bajo el lema ¿yo participo¿. Los resultados se analizarán y comunicarán durante el ejercicio 2011.
 

En 2010, la Dirección de Desarrollo de Recursos Humanos implantó el procedimiento de movilidad interna, cuyo objetivo fundamental es impulsar el movimiento de las personas de la compañía con un sistema ágil que minimice los periodos vacantes y que permita optimizar la adecuación persona-puesto. La compañía pretende asimismo maximizar la cobertura de vacantes con sus propios empleados, promoviendo la reubicación de recursos a puestos de alto valor añadido.

El procedimiento, que es gestionado localmente en cada país, asegura la confidencialidad durante todo el proceso y la propia autonomía del empleado para gestionar su desarrollo profesional sin ningún tipo de intermediación.

La publicación de vacantes internas permite a los empleados solicitar su participación en los procesos de selección. Simultáneamente, recursos humanos realiza una búsqueda activa en función de los perfiles más adecuados. Ambas actuaciones van encaminadas a conseguir la cobertura más eficaz de los puestos, optimizando los periodos que un puesto permanece vacante.

Cabe destacar que 980 empleados (13% de la plantilla) optaron a las vacantes publicadas en 2010, generando un total de 2.440 candidaturas y un promedio de 2,5 candidaturas por empleado.

El proceso de movilidad fomenta la transversalidad, como muestra que alrededor del 50% de las candidaturas que se presentan a vacantes proceden de otros negocios diferentes.
 

Durante 2009, se comunicaron los resultados y el plan de acción establecido como respuesta a la encuesta de clima laboral y compromiso desarrollada en todo el Grupo en octubre de 2008. En lo que se refiere a los resultados de la encuesta, se identificaron tres ámbitos prioritarios de actuación, sobre los que se sentaron las bases del plan de acción:

• La dirección (comunicación ascendente y descendente).
• Relaciones internas (cooperación transversal).
• Desarrollo y reconocimiento (oportunidades de formación y desarrollo profesional).

Partiendo del análisis de resultados y la definición de estas tres áreas prioritarias de actuación, se comunicaron a los empleados las acciones de mejora a aplicar en todo Gas Natural Fenosa. Adicionalmente, las acciones se complementaron en cada país con planes focalizados en aquellos asuntos de especial relevancia local.

Cabe destacar que, dado que la puesta en marcha del Plan de Acción coincidió en el tiempo con el proceso de integración, las acciones aprobadas fueron aplicadas a todos los empleados del Grupo, sirviendo además como mecanismo integrador.

Cabe reseñar, asimismo, que la encuesta alcanzó una participación cercana al 80%, y que el grado de cumplimiento de las acciones incluidas en el plan se situó cerca del 100%

Durante 2008, se realizó una encuesta para medir la satisfacción de los empleados en sus puestos de trabajo. Como paso previo, se realizaron focus groups en los que los empleados opinaron y discutieron sus preocupaciones para así adaptar la consulta a las inquietudes reales de las personas del Grupo. El cuestionario estaba formado por 58 preguntas comunes a todos los países y un número variable de ellas adaptadas a cada ámbito geográfico. Fueron utilizadas diversas categorías de valoración: compensación y beneficios, compromiso, comunicación, condiciones laborales, desarrollo profesional y responsabilidad corporativa, entre otras.

Los empleados pudieron cumplimentar el cuestionario, traducido a seis idiomas, de manera anónima y confidencial. Su lanzamiento estuvo acompañado de un completo plan de comunicación destinado a fomentar e incentivar la participación que alcanzó el 80% de los empleados. La tasa de participación superó el 70% en todos los países.

Los resultados de la encuesta, así como los planes de acción establecidos, se comunicarán en 2009. Éstos pondrán el acento en los asuntos peor valorados, en aquellos que afectan más a los empleados o en los más relacionados con las prioridades y objetivos del negocio.

La Dirección por Objetivos (DPO) nació con el fin de alinear el trabajo de los equipos y el uso de los recursos, con la estrategia y los comportamientos que la organización considera necesarios para alcanzar los resultados. El sistema apuesta por fomentar la responsabilidad, el reconocimiento del mérito y el desarrollo profesional de los empleados.

En 2007, participaron en el proceso 1.411 personas, clasificadas en cuatro grupos, que fueron evaluadas en relación a cuatro tipos de objetivos: de Grupo, de dirección, individuales y de actuación profesional. Todo el proceso fue soportado en una herramienta de gestión específica, que permite el seguimiento de los participantes a lo largo del año.

Uno de los momentos clave del proceso fue la evaluación de los logros alcanzados durante 2007 y la fijación de objetivos para 2008. Del total de evaluaciones se obtuvo una distribución del desempeño de los participantes y la determinación de la retribución variable correspondiente al ejercicio.

La principal consecuencia de la implantación del modelo fue la integración de la formulación anual de los objetivos de 2007 de cada unidad, con la planificación general de los objetivos del Grupo.

Además, la Dirección por Objetivos (DPO) facilitó la transversalidad y el trabajo en equipo, definiendo objetivos compartidos por diversas unidades y destacando el factor humano a través de las actuaciones profesionales que ayudan a alcanzarlos.

En el ámbito internacional, el Grupo Gas Natural cuenta con filiales ubicadas en diferentes puntos geográficos, entre ellos, Brasil. En este país, el Grupo Gas Natural cuenta, desde 1997, con la concesión de la distribución de gas natural en Río de Janeiro y su área metropolitana, formando parte de un consorcio internacional liderado por la compañía española.

Una de las empresas donde el Grupo Gas Natural tiene una participación del 54,2% desde 1997 es CEG, empresa brasileña con más de 100 años de historia y la mayor compañía distribuidora de gas del país. El plan de cierre de CEG presentaba como objetivo asegurar, desde la perspectiva de las personas, la operativa en las unidades de Conversión y Fábrica hasta el momento de la finalización de estas actividades, manteniendo las condiciones necesarias de calidad, seguridad y coste, según el cronograma previsto.

En febrero de 2005, se desarrolló un programa de evaluación del perfil de los trabajadores de las unidades involucradas, proponiendo recolocaciones (vacantes existentes en la plantilla y sustitución de contratos por terceros para las personas del proyecto), facilitando condiciones para la solicitud de jubilación (con paquetes financieros de incentivos) y plan de bajas voluntarias, todo ello asegurando la operativa de CEG, además de preservar su imagen social.

El proyecto fue diseñado bajo los criterios de rentabilidad empresarial, incremento de la motivación en la fase final de la actividad, mantenimiento de un buen clima laboral y, para una parte considerable de trabajadores, continuidad en el puesto de trabajo y desarrollo de carreras profesionales.

Desde la perspectiva de llevar a cabo el plan de cierre de la forma más racional y sostenible posible, en marzo de 2006, se desarrolló una campaña de divulgación explicando las fases del proyecto para, posteriormente, en ese mismo mes empezar el período de ejecución.

La previsión de todo el proceso, hasta agosto de 2008, es que de las 86 personas afectadas, 37 se jubilen, dos obtengan la prejubilación, se recoloque a 40 trabajadores y haya siete bajas voluntarias.

Desde el inicio de la ejecución del plan, en marzo de 2006, hasta la fecha, se han llevado a cabo ocho jubilaciones, seis bajas voluntarias y seis recolocaciones.

“El Programa de Desarrollo Gerencial” en Colombia estaba estructurado a través de los módulos de Dirección de personas y gestión directiva y Gestión económico financiera, para reforzar el rol de líder de los equipos a cargo, su responsabilidad en la administración de personas y la comprensión del negocio a nivel global y estratégico del Grupo. Contó con la participación de 26 ejecutivos, con una dedicación de 202 horas por participante. El método aplicado aportó y fortaleció en los participantes las capacidades de análisis e integración de temas empresariales, visión de negocio, manejo de problemas, toma de decisiones y enfoque operativo y de gestión.

La distribución de los contenidos fue la siguiente:

• Dirección de personas y gestión directiva, el 34,7%.
• Gestión económico financiera, el 18,2%.
• Gestión comercial y marketing, el 13,2%.
• Organización y operaciones, el 5,8%.
• Calidad y métricas de gestión, el 5%.

El 14,9% de horas de formación fueron impartidas directamente por directivos de primer nivel en materias como estrategia, sistemas de distribución, aprovisionamiento, tecnología del gas, recursos humanos y expansión, entre otras. El programa fue diseñado y aplicado in company, logrando que su eficiencia en contenido y estructura académica garantizara la igualdad de conocimientos en todas las áreas involucradas.

La escuela INALDE se encargó de la asesoría de la estructura académica, de aportar los docentes expertos en temas de alta dirección con una trayectoria importante acreditada en formación a directivos y dirección de empresas, así como de la parte logística del programa y de aportar la documentación de soporte para estudio.

La aportación regulada de gas se realiza, desde octubre de 2005, a través de Gas Natural Distribución SDG, SA. Con esta medida, se da cumplimiento a la obligación legal de separación de actividades y se adaptan las estructuras del Grupo para ofrecer un mejor servicio a los clientes.

La segregación provocó el traspaso de 1.079 personas, afectas con anterioridad a la actividad de distribución regulada de gas. Su integración en Gas Natural Distribución SDG, S.A. se realizó garantizando el pleno mantenimiento de las condiciones laborales previas y reconociendo a los representantes de los trabajadores de la empresa de origen la misma condición en la empresa de destino.

El proceso de segregación se realizó con total transparencia. Con carácter previo, se facilitó amplia información sobre la operación a la representación de los trabajadores y se comunicó la nueva situación, mediante carta individual, a cada uno de los trabajadores afectados.

El Grupo Gas Natural suscribió un convenio colectivo para la nueva sociedad para posibilitar la equiparación de las condiciones laborales de los empleados con las existentes anteriormente.

Para facilitar el mantenimiento de los compromisos existentes en materia de pensiones, se acordó también que, mediante la correspondiente negociación colectiva y dentro del plazo legal de doce meses, se promueva un Plan de Pensiones de Promoción Conjunta de Gas Natural SDG, S.A. y Gas Natural Distribución SDG, S.A., sobre la base del Plan de Pensiones existente en Gas Natural SDG, S.A.

En consecuencia, desde el punto de vista laboral, el proceso de segregación de la actividad de distribución regulada de gas ha concluido satisfactoriamente, en un clima de absoluta normalidad.